O desconto que salvou o trimestre derrubou a margem do ano. A contratação que resolveu o gargalo criou conflito entre áreas. O sistema novo que prometia controle gerou retrabalho. Senge abre seu livro mais famoso com uma frase que descreve exatamente esse padrão.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem.
Peter SengeA Quinta Disciplina, 1990Em A Quinta Disciplina, Peter Senge, do MIT, descreveu cinco disciplinas que permitem a uma organização aprender continuamente: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. A quinta, que dá nome ao livro, é a que integra as outras.
Pensamento sistêmico é a capacidade de enxergar inter-relações em vez de eventos isolados, e padrões de mudança em vez de fotografias. Na prática, é parar de perguntar “quem errou?” e começar a perguntar “que estrutura está produzindo esse resultado repetidamente?”.
Quando o mesmo problema volta com outra cara, a causa não está nas pessoas. Está na estrutura.
Senge lista um conjunto de leis que ajudam a reconhecer o pensamento não sistêmico. Algumas são especialmente reconhecíveis em empresas brasileiras:
Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem. Desconto para bater meta educa o cliente a esperar desconto no fechamento do próximo trimestre.
A saída fácil normalmente leva de volta para dentro. Resolver falta de vendas contratando mais vendedores, sem resolver a qualificação, só aumenta o custo do mesmo problema.
Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço. A queda de renovação deste ano pode ter nascido numa mudança no processo de implantação feita há dezoito meses.
Mudanças pequenas podem produzir grandes resultados. O ponto de alavancagem raramente é o mais óbvio, mas, quando encontrado, exige pouco esforço para muito efeito.
O que aconteceu: perdemos um cliente grande, a margem caiu, o projeto atrasou. Explicações nesse nível geram reação.
O que vem acontecendo ao longo do tempo: perdemos clientes grandes todo ano no segundo semestre. Explicações nesse nível permitem antecipação.
O que produz o padrão: metas, incentivos, processos, fluxo de informação. Só nesse nível a mudança é duradoura.
Uma empresa percebe que o fechamento se concentra nos últimos dias do trimestre, com descontos altos. A explicação de evento culpa os vendedores. A de padrão mostra que isso acontece há anos. A estrutural revela que a remuneração é trimestral, o pipeline não é revisado com rigor e os clientes já aprenderam a esperar. O ponto de alavancagem pode estar na política de comissão e na disciplina de qualificação, não na cobrança ao time.
Senge não oferece uma fórmula, mas uma forma diferente de olhar. Para empresas que vivem resolvendo os mesmos problemas, essa mudança de olhar costuma ser o investimento de maior retorno: menos tempo apagando incêndios e mais tempo removendo o que os provoca.
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