“Nosso mercado é diferente.” “Cliente brasileiro não paga por serviço.” “Vendedor bom nasce pronto.” Toda empresa tem frases assim, repetidas há tanto tempo que viraram verdade. Senge chama essas crenças de modelos mentais — e mostra que elas decidem mais do que qualquer planejamento.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Modelos mentais determinam não apenas como entendemos o mundo, mas como agimos nele.
Peter Sengesíntese de A Quinta Disciplina, 1990Para Senge, modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias profundamente enraizadas sobre como o mundo funciona. Eles não são necessariamente errados. O problema é que operam abaixo da consciência: as pessoas não percebem que estão usando um modelo, e por isso não o testam.
Uma empresa pode ter uma estratégia brilhante no papel e falhar porque ela contradiz um modelo mental da liderança. Se a diretoria acredita, no fundo, que o cliente só compra por preço, qualquer estratégia de diferenciação será abandonada na primeira negociação difícil.
Estratégias novas morrem quando batem em crenças antigas que ninguém percebeu que tinha.
“O cliente só compra por preço.” Muitas vezes verdade para parte do mercado, raramente para todo ele. A crença impede de procurar quem valoriza outra coisa.
“Aqui ninguém paga por consultoria ou serviço.” Leva a embutir serviço no produto e a dar de graça o que poderia ser cobrado.
“Se eu não fizer, ninguém faz.” Crença do dono que impede delegação e cria o próprio gargalo que confirma a crença.
“Tecnologia é custo.” Atrasa investimentos que reduziriam custo e aumentariam capacidade.
Desacelerar o próprio raciocínio para perceber como as conclusões foram formadas. Senge usa a ideia de escada de inferência: dos dados observados, escolhemos alguns, interpretamos, tiramos conclusões e agimos, quase sem perceber.
Em reuniões de diretoria, a maioria das falas defende posições. Senge propõe equilibrar defesa com investigação genuína do raciocínio dos outros.
Transformar crenças em hipóteses que podem ser verificadas com dados ou com experimentos pequenos.
Uma empresa acredita que o cliente só compra por preço. Como teste, cria uma oferta premium com serviço adicional e a apresenta a vinte clientes. Se ninguém aceitar, a crença ganha força. Se três aceitarem, a empresa descobriu um segmento que estava ignorando. Em ambos os casos, aprendeu algo que a discussão não ensinaria.
Senge mostra que organizações aprendem quando as pessoas conseguem examinar as próprias crenças sem se sentirem atacadas. Para empresas brasileiras que precisam se adaptar a mercados em mudança rápida, a capacidade de testar suposições pode ser mais valiosa do que qualquer previsão.
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