A empresa cresce rápido por dois anos e, de repente, para. A diretoria aumenta a pressão sobre vendas, contrata, investe em marketing. Nada funciona. Senge explicaria que a empresa está empurrando o lugar errado.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta.
Peter SengeA Quinta Disciplina, 1990Senge observou que certas estruturas aparecem repetidamente em organizações muito diferentes. Ele as chamou de arquétipos sistêmicos. Reconhecê-los é útil porque cada um tem um ponto de alavancagem conhecido. Dois deles são especialmente comuns em empresas médias brasileiras.
Quando o esforço aumenta e o resultado não muda, o problema não é falta de esforço.
Um processo de crescimento se reforça por um tempo: mais vendas geram mais caixa, que financia mais vendas. Em algum momento, o próprio crescimento ativa um fator limitante, que desacelera tudo. A reação natural é empurrar mais o motor de crescimento. Senge mostra que isso só aumenta a resistência.
O motor. Esforço comercial, marketing, novos produtos.
O limite. Capacidade de entrega, qualidade da implantação, gestão, caixa, mercado endereçável.
O ponto de alavancagem. Não está no motor, está no limite. É preciso removê-lo ou expandi-lo.
Na maioria das empresas B2B médias, o limite aparece em um destes pontos.
Um problema tem uma solução fundamental, mais lenta e difícil, e uma solução sintomática, rápida e fácil. A empresa aplica a sintomática, o sintoma melhora, e a pressão para a solução fundamental diminui. Com o tempo, a capacidade de aplicar a solução fundamental se atrofia e a empresa fica dependente do remédio rápido.
O padrão aparece em várias áreas da empresa média.
A lei que dá título a este artigo descreve o que Senge chama de realimentação compensatória: intervenções bem-intencionadas provocam reações do sistema que anulam o benefício. Pressionar vendedores aumenta descontos; cortar custo de atendimento aumenta cancelamento; contratar às pressas aumenta rotatividade. O sistema se defende.
Os arquétipos de Senge ajudam a reconhecer situações em que mais esforço produz menos resultado. Para empresas brasileiras que crescem em ciclos de aceleração e travamento, entender o limite ao crescimento pode ser a diferença entre insistir no que não funciona e investir no que libera o próximo ciclo.
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