Pergunte a qualquer CEO onde estão as três melhores pessoas da empresa. Na maioria das vezes a resposta é: resolvendo o pior cliente, a pior unidade ou o pior projeto. Drucker diria que esse é exatamente o lugar errado.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Os resultados são obtidos explorando oportunidades, não resolvendo problemas.
Peter DruckerManaging for Results, 1964Em Managing for Results, Drucker faz uma afirmação desconfortável: resolver um problema apenas restaura a normalidade. Evita o dano, mas não gera resultado novo. Resultado novo vem de explorar oportunidades — um mercado mal atendido, um produto com tração inesperada, um cliente que quer comprar mais.
O problema é que oportunidades não gritam. Problemas gritam. O cliente insatisfeito liga para o CEO; o mercado promissor não liga para ninguém. Por isso, quase toda empresa aloca seus recursos mais escassos — atenção da liderança e gente boa — naquilo que faz barulho.
A empresa que coloca os melhores nos piores problemas está, sem perceber, financiando o passado com o talento do futuro.
O melhor vendedor cuida da conta problemática. A conta grande e difícil absorve o melhor profissional, enquanto o segmento que mais cresce fica com quem acabou de chegar.
A diretoria passa o mês na unidade que dá prejuízo. A unidade lucrativa cresce sozinha, sem investimento, até parar de crescer.
O orçamento é distribuído pelo histórico. Cada área recebe o que recebeu no ano anterior, ajustado pela inflação, independentemente de onde está o potencial.
Drucker propõe uma análise que qualquer empresa pode fazer em poucas semanas: classificar produtos, clientes e canais pelo que eles contribuem hoje e pelo que podem contribuir amanhã. A partir daí, a alocação deixa de ser política e passa a ser decisão.
Produtos e clientes que geram a maior parte do resultado atual. Precisam de manutenção competente, não necessariamente dos melhores talentos.
Produtos, segmentos ou canais ainda pequenos, mas com crescimento ou demanda claramente acima da média. É aqui que o talento faz diferença.
Projetos que a liderança mantém por apego, apesar de anos sem resultado. Drucker os via como os maiores consumidores ocultos de recursos.
“Se não estivéssemos fazendo isso hoje, sabendo o que sabemos, começaríamos a fazer?” Se a resposta for não, a próxima pergunta é: como saímos, e com que rapidez? Essa pergunta, aplicada a clientes, produtos e projetos, costuma liberar mais capacidade do que qualquer contratação.
Drucker não pedia que problemas fossem ignorados. Pedia que fossem tratados com o mínimo de recurso necessário, para que o melhor da empresa fosse para onde está o crescimento. Em tempos de crise, a reação natural é o contrário. É justamente por isso que quem faz o contrário se destaca.
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