Em muitas empresas, a meta chega pronta: um número, uma planilha, um prazo. O time comercial persegue volume, a operação persegue custo, o financeiro persegue caixa — e os três se culpam no fechamento do trimestre.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Os objetivos não são destino; são direção. Não são ordens; são compromissos.
Peter DruckerManagement: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974Quando Drucker apresentou a gestão por objetivos, a proposta era revolucionária: em vez de controlar o que cada gestor faz, a empresa combina com ele o resultado que precisa ser entregue e deixa que ele decida o caminho. Controle passava a ser autocontrole.
Décadas depois, a sigla virou sinônimo de meta imposta de cima para baixo, revisada uma vez por ano e esquecida em março. É o oposto do que Drucker defendia. Para ele, o objetivo só funciona se quem vai cumpri-lo participou da definição, entende como ele se conecta ao resultado da empresa e recebe informação para acompanhar o próprio desempenho.
Na empresa média brasileira, o desalinhamento costuma aparecer em três lugares:
Comercial contra financeiro. O comercial é premiado por volume e concede prazo e desconto; o financeiro paga a conta do capital de giro com juro alto.
Comercial contra operação. Vende-se o que a operação não consegue entregar no prazo ou na margem prometida, e a culpa volta para quem entregou.
Meta da empresa contra meta da pessoa. O bônus individual premia algo que não aparece no resultado consolidado, ou aparece com sinal trocado.
Quando cada área bate a sua meta e a empresa não bate a dela, o problema não é execução. É desenho.
Todo objetivo de área precisa mostrar, de forma explícita, como contribui para o resultado consolidado — receita, margem, caixa ou cliente.
Drucker insistia que o gestor deve propor os próprios objetivos e discuti-los com o superior. O compromisso nasce da participação.
Um objetivo só de curto prazo convida a sacrificar o futuro. Drucker recomendava objetivos em várias dimensões: mercado, inovação, produtividade, recursos, rentabilidade, pessoas.
Autocontrole exige informação. O gestor precisa ver os próprios números com frequência, sem depender de relatório do financeiro no fim do mês.
Os OKRs popularizados no Vale do Silício são descendentes diretos da gestão por objetivos: Andy Grove, da Intel, adaptou a ideia de Drucker e a tornou mais frequente e mais visível. A lição para a empresa brasileira é que o nome importa menos que os requisitos. OKR mal feito tem os mesmos defeitos de meta imposta.
A gestão por objetivos de Drucker não é um formulário de RH. É uma forma de transformar a estratégia em compromisso individual sem perder a coerência do conjunto. Na empresa média brasileira, onde cada área ainda trabalha para a própria planilha, aplicar os quatro requisitos costuma liberar mais resultado do que contratar mais gente.
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