Na reunião mensal, a diretoria olha receita, margem e caixa. Quando os números pioram, já é tarde: o problema começou meses antes, no cliente, no processo ou nas pessoas. Kaplan e Norton criaram o Balanced Scorecard para enxergar o problema enquanto ainda dá tempo.
Por Leandro Novis · C-Advisor
O que você mede é o que você obtém.
Robert Kaplan e David Norton“The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, 1992No início dos anos 1990, Kaplan, professor de Harvard, e Norton, consultor, estudaram empresas que usavam apenas indicadores financeiros para gerir. A conclusão foi que esses indicadores contam o passado. Mostram o resultado de decisões já tomadas, mas não indicam se a empresa está construindo a capacidade de gerar resultado no futuro.
A proposta deles foi equilibrar o painel de gestão com quatro perspectivas. Daí o nome: um scorecard balanceado.
O DRE é o retrovisor da empresa. Ninguém dirige olhando só para ele.
Financeira. Como os sócios enxergam a empresa? Receita, margem, geração de caixa, retorno sobre o capital.
Clientes. Como os clientes nos enxergam? Participação, retenção, satisfação, rentabilidade por cliente.
Processos internos. Em que precisamos ser excelentes? Prazo, qualidade, custo, inovação, eficiência comercial.
Aprendizado e crescimento. Como continuamos melhorando? Competências, sistemas, cultura e engajamento.
O erro mais comum é listar todos os indicadores disponíveis. Kaplan e Norton insistem que o scorecard traduz a estratégia; se a estratégia não está clara, o painel vira inventário de números.
Indicadores de resultado mostram o que aconteceu; os de tendência mostram o que deve acontecer. Um scorecard útil tem os dois.
Cada indicador precisa de uma meta e de iniciativas que expliquem como a meta será atingida.
O scorecard só funciona se for usado nas reuniões de gestão para tomar decisões.
Financeira: margem de contribuição por cliente. Clientes: taxa de renovação. Processos: prazo médio de implantação. Aprendizado: percentual do time certificado nos processos críticos. Quatro indicadores, conectados entre si, já dão à diretoria uma visão muito mais completa do que o DRE sozinho.
A frase que abre o artigo original de Kaplan e Norton é um aviso: as pessoas trabalham para os indicadores que são acompanhados. Se a empresa só mede lucro do mês, ela vai otimizar o mês. O Balanced Scorecard é uma forma de medir também o que constrói o futuro, e assim fazer com que o futuro também receba atenção.
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