A empresa sabe a receita de cada cliente. Raramente sabe quanto custa atendê-lo. Robert Kaplan, um dos criadores do Balanced Scorecard, passou décadas mostrando que essa lacuna esconde clientes que destroem lucro enquanto parecem os melhores da carteira.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Muitos clientes que parecem lucrativos pela receita são, na verdade, os que mais consomem os recursos da empresa.
Robert Kaplan e Steven Andersonsíntese de “Time-Driven Activity-Based Costing”, Harvard Business Review, 2004Antes do Balanced Scorecard, Kaplan já era conhecido pelo custeio baseado em atividades, que distribui custos indiretos pelas atividades que realmente os consomem. O método original era trabalhoso e caiu em desuso em muitas empresas. Em 2004, com Steven Anderson, Kaplan propôs uma versão simplificada: o custeio baseado em atividades e tempo.
A ideia é direta. Em vez de entrevistar todo mundo sobre como gasta o dia, a empresa estima apenas duas coisas: quanto custa uma hora de cada recurso e quanto tempo cada atividade consome. Com isso, calcula quanto custa cada pedido, cada produto e cada cliente.
Dois clientes com a mesma receita podem ter margens opostas. O custo médio esconde exatamente essa diferença.
Pedidos pequenos e frequentes. Cada pedido consome processamento, expedição e faturamento, independentemente do valor.
Customizações. Ajustes especiais exigem horas de engenharia, suporte e gestão que raramente são cobradas.
Suporte intensivo. Clientes que demandam atendimento constante consomem a equipe mais cara.
Prazos e condições especiais. Prazo estendido de pagamento é custo financeiro direto, especialmente com juros altos.
Some o custo de cada departamento e divida pelas horas efetivamente disponíveis.
Para as atividades principais, estime quanto tempo cada uma consome por evento.
Multiplique o número de eventos de cada cliente pelo tempo e pelo custo por hora. Some ao custo direto do que foi vendido.
Quando a empresa ordena os clientes por lucro, aparece um padrão que Kaplan descreveu muitas vezes: uma parte dos clientes gera mais de cem por cento do lucro, e outra parte destrói uma fração relevante dele. Os clientes que destroem lucro nem sempre são pequenos; com frequência, são grandes contas com exigências especiais.
O trabalho de Kaplan sobre custos complementa o Balanced Scorecard: não adianta acompanhar a estratégia se a empresa não sabe onde ganha e onde perde dinheiro. Para empresas médias brasileiras, pressionadas por custo financeiro alto, calcular o custo de servir cada cliente pode revelar a margem que estava escondida dentro da própria carteira.
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