A diretoria aprovou a estratégia em novembro. Em março, o comercial está perseguindo clientes fora do perfil, o financeiro está cortando o que a estratégia pedia para investir e o RH está treinando competências que ninguém priorizou. Não falta estratégia. Falta alinhamento.
Por Leandro Novis · C-Advisor
O valor de uma organização vem da coordenação de suas partes; o alinhamento cria sinergia que nenhuma área consegue sozinha.
Robert Kaplan e David Nortonsíntese de Alignment, 2006Em Alignment, Kaplan e Norton argumentam que uma empresa só vale mais do que a soma das suas áreas se elas estiverem coordenadas. Sem alinhamento, cada área otimiza o próprio indicador e o resultado consolidado sofre. Eles chamam isso de destruição de valor por desalinhamento.
Na empresa média brasileira, o desalinhamento costuma ser mais informal do que estrutural: a estratégia existe na cabeça do dono, e cada gestor interpreta à sua maneira.
Uma estratégia que só a diretoria entende é uma opinião, não uma estratégia.
Empresa e conselho. Sócios e conselho aprovam e acompanham a estratégia com os mesmos indicadores da diretoria.
Unidades de negócio. Cada unidade tem seu mapa e scorecard, derivados do corporativo.
Áreas de apoio. Financeiro, RH, TI e jurídico definem como contribuem para a estratégia, e não apenas para a própria eficiência.
Pessoas. Metas individuais e remuneração conectadas aos objetivos estratégicos.
Parceiros. Fornecedores e parceiros críticos conhecem e apoiam a estratégia.
Kaplan e Norton sugerem que áreas de apoio tenham acordos de serviço com as áreas de negócio, definidos a partir da estratégia.
Cada pessoa deve conseguir ligar sua meta a um objetivo do mapa estratégico.
Kaplan e Norton insistem que a estratégia precisa ser comunicada muitas vezes, por vários canais, até ser compreendida.
O alinhamento se prova na remuneração variável. Se o bônus premia apenas o resultado individual de curto prazo, nenhuma apresentação vai convencer o time a colaborar entre áreas. Incluir uma parcela ligada a objetivos estratégicos compartilhados é a forma mais direta de mostrar que a estratégia é para valer.
Kaplan e Norton mostraram que boa parte das estratégias falha não na formulação, mas no caminho entre a diretoria e quem executa. Alinhar áreas, pessoas e incentivos é trabalhoso, mas é o que transforma um plano aprovado em comportamento real na operação.
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