Pergunte a cinco gerentes qual é a estratégia da empresa e você ouvirá cinco respostas diferentes — ou nenhuma. Kaplan e Norton perceberam que o problema não era falta de estratégia, mas falta de uma forma de descrevê-la que todos entendessem.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Você não pode gerenciar o que não pode medir, e não pode medir o que não pode descrever.
Robert Kaplan e David NortonStrategy Maps, 2004Depois de anos implantando o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton notaram que as empresas mais bem-sucedidas não tinham apenas indicadores nas quatro perspectivas. Elas mostravam como uma perspectiva alimentava a outra. Daí nasceu o mapa estratégico: um diagrama de uma página que conta, em relações de causa e efeito, como a empresa pretende criar valor.
A lógica vai de baixo para cima. Pessoas capacitadas e sistemas adequados permitem processos excelentes. Processos excelentes geram a proposta de valor que o cliente quer. Clientes satisfeitos e fiéis geram o resultado financeiro.
Se a estratégia não pode ser desenhada, ela provavelmente ainda não foi pensada até o fim.
Financeira, no topo. Normalmente duas rotas: crescimento de receita e produtividade. A estratégia define o peso de cada uma.
Clientes. A proposta de valor: preço, qualidade, prazo, relacionamento, marca. Não dá para ser o melhor em tudo.
Processos internos. Os processos que entregam a proposta de valor: gestão de operações, gestão de clientes, inovação e processos regulatórios e sociais.
Aprendizado e crescimento, na base. Capital humano, capital da informação e capital organizacional que sustentam os processos.
Kaplan e Norton identificam padrões típicos: menor custo total, liderança de produto, soluções completas para o cliente. Cada um exige processos diferentes.
Entre dezenas de processos, poucos realmente sustentam a proposta de valor. São esses que entram no mapa.
Para cada processo crítico, quais competências, sistemas e cultura são necessários?
Cada seta do mapa é uma hipótese. Se a empresa melhorar o processo, o cliente percebe? Se o cliente percebe, o resultado melhora?
O maior benefício prático do mapa estratégico na empresa média é a comunicação. Um vendedor entende que o processo de implantação afeta a renovação. Um analista financeiro entende por que a empresa está investindo em capacitação. Cada pessoa consegue localizar o próprio trabalho na história.
O mapa estratégico transforma a estratégia de um documento longo em uma imagem que todos entendem. Para empresas médias brasileiras, em que o time costuma executar sem saber exatamente por quê, essa página pode ser o instrumento de alinhamento mais barato e eficaz disponível.
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