Todo plano estratégico brasileiro de 2025 previu uma Selic diferente da que veio em 2026. Mintzberg não achava isso um defeito do planejamento — achava isso a prova de que estratégia de verdade nasce em outro lugar.
Por Leandro Novis · C-Advisor
Planejamento estratégico não é pensamento estratégico.
Henry Mintzberg“The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review, 1994Toda empresa brasileira de porte médio já viveu a mesma cena: em janeiro, a diretoria aprova o plano estratégico do ano. Em abril, a Selic muda, um fornecedor quebra ou um concorrente digital nasce do nada nas redes sociais — e o plano, cuidadosamente elaborado, já não descreve mais a realidade.
A reação mais comum é achar que o problema foi a execução. Mintzberg discordaria. Para ele, o problema é acreditar que estratégia é, antes de tudo, um documento — quando na prática ela é um padrão de decisões que só se revela olhando para trás.
Mintzberg propõe uma distinção simples e desconfortável: nem toda estratégia que uma empresa executa foi planejada, e nem todo plano vira estratégia de fato.
A que foi formalmente planejada e efetivamente executada como previsto. Rara em ambientes voláteis — e cada vez mais rara numa economia de juros instáveis e concorrência digital que muda de mês a mês.
A que nasce de decisões do dia a dia, tomadas em resposta ao que o mercado realmente apresenta — e que só é reconhecida como “a estratégia” depois de um padrão se firmar na prática.
Na maioria das empresas saudáveis, a estratégia real é uma mistura das duas: uma direção deliberada no início, ajustada continuamente pelo que emerge no caminho. O erro não é ter um plano — é tratá-lo como contrato inquebrável num ambiente que já provou, repetidas vezes, que muda mais rápido do que qualquer ciclo de planejamento anual.
Se estratégia emerge da prática, ela emerge das mãos de quem gerencia no dia a dia. Mintzberg mapeou os papéis reais — não os do cargo, os do comportamento — que um gestor exerce, agrupados em três blocos:
A forma como o gestor se relaciona dentro e fora da empresa — e que, numa economia de redes sociais, também define como a empresa é percebida publicamente.
Como o gestor capta, processa e distribui informação — hoje, isso inclui o volume de sinais que chega por redes sociais, grupo de WhatsApp e notícia econômica em tempo real.
Onde a estratégia emergente realmente nasce — nas escolhas concretas tomadas sob pressão, não nas intenções escritas em slide.
Empresas que se apegam ao plano original, mesmo quando a realidade já mudou, pagam duas vezes: gastam energia defendendo uma estratégia que não serve mais, e chegam atrasadas à estratégia emergente que já estava se formando nas decisões do dia a dia — só que ninguém parou para reconhecê-la.
O plano é a intenção. A estratégia é o padrão que sobra depois que a realidade responde.
Mintzberg não estava contra planejar. Estava contra confundir o mapa com o território. Numa economia brasileira que muda de humor a cada decisão de juros, a empresa que sobrevive não é a que tem o plano mais bonito — é a que reconhece, rápido, quando a realidade já escreveu uma estratégia diferente da que estava no papel, e tem a humildade de segui-la.
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