A empresa cresceu e, junto com ela, cresceram as aprovações, os comitês, as planilhas de controle e as camadas hierárquicas. Tudo foi criado para reduzir risco. O resultado, porém, é uma organização lenta, que demora meses para decidir o que o concorrente decide em semanas.
Por Leandro Novis · C-Advisor
A burocracia foi inventada para controlar; o desafio de hoje é construir organizações capazes de se adaptar.
Gary Hamel e Michele Zaninisíntese de Humanocracy, 2020Gary Hamel, professor e pensador de estratégia, ficou conhecido nos anos 1990 pelo conceito de competências essenciais, desenvolvido com C. K. Prahalad. Em trabalhos posteriores, como The Future of Management, ele chamou atenção para algo que as empresas raramente inovam: a própria forma de gerir.
Hamel argumenta que muitas práticas de gestão — hierarquias rígidas, planejamento anual, orçamentos inflexíveis, aprovações em cascata — foram desenhadas para um mundo mais estável. Elas continuam em uso por inércia, não porque sejam as melhores para o ambiente atual.
Toda empresa inova em produto. Poucas inovam em como decidem.
Em Humanocracy, escrito com Michele Zanini, Hamel mostra que a burocracia tem custos que raramente aparecem no DRE:
Lentidão. Decisões que dependem de muitas aprovações chegam tarde.
Desperdício de talento. Profissionais capazes ficam limitados a executar o que foi decidido acima deles.
Resistência à mudança. Estruturas criadas para controlar tendem a proteger o status quo.
Desengajamento. Pessoas sem autonomia contribuem com menos do que poderiam.
Hamel e Zanini defendem que pessoas próximas do cliente tenham mais poder de decisão, com responsabilidade clara pelos resultados.
Cada camada hierárquica adiciona tempo e filtra informação. Reduzir camadas exige novas formas de coordenação.
Em vez de grandes planos aprovados uma vez por ano, pequenos experimentos que permitem aprender rapidamente.
Informação compartilhada permite que mais pessoas tomem boas decisões sem depender da hierarquia.
Michele Zanini, coautor de Humanocracy, é brasileiro, e o livro discute casos de organizações que reduziram drasticamente a burocracia. Para empresas médias brasileiras, a lição não é copiar modelos radicais, mas questionar práticas herdadas: quantas aprovações, relatórios e comitês existem só porque sempre existiram?
Hamel lembra que empresas não competem só com produtos e preços, mas também com a velocidade e a qualidade das suas decisões. Num ambiente brasileiro que muda rápido, uma gestão menos burocrática pode ser a vantagem mais difícil de copiar.
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