O gerente comercial que fecha os maiores contratos pessoalmente é celebrado. Para Andy Grove, ele pode estar sendo um mau gestor. Se o time não cresce, se ninguém mais fecha contratos grandes e se ele não tem tempo para desenvolver ninguém, o resultado da área está limitado à capacidade de uma pessoa.
Por Leandro Novis · C-Advisor
O resultado de um gestor é o resultado da sua organização somado ao das organizações vizinhas sob sua influência.
Andy GroveHigh Output Management, 1983Andy Grove foi presidente e CEO da Intel e escreveu High Output Management a partir da experiência de gerir uma empresa de alta tecnologia em crescimento acelerado. A frase central do livro é quase uma equação: o resultado do gestor é o resultado do seu time e das áreas sobre as quais ele tem influência.
A consequência é que as atividades de um gestor só valem pelo efeito que têm no resultado dos outros. Grove chama isso de alavancagem gerencial: algumas atividades multiplicam o resultado de muitas pessoas, outras afetam pouco.
Gestor que entrega sozinho tem um teto: o tamanho da própria agenda.
Treinar. Grove considerava o treinamento uma das atividades de maior alavancagem: algumas horas do gestor melhoram o desempenho de muitas pessoas por muito tempo.
Tomar decisões que afetam muitos. Definir prioridades, alocar recursos e estabelecer padrões.
Reuniões individuais. Grove defendia conversas regulares com cada subordinado direto como ferramenta central de gestão.
Antecipar problemas. Identificar cedo o que vai dar errado é muito mais barato que corrigir depois.
Grove usava indicadores que antecipam problemas, como estoques e filas, em vez de esperar o resultado final.
Encontros regulares entre gestor e subordinado, com pauta do subordinado. Grove defendia que fossem frequentes para quem está começando na função.
Grove adaptou a gestão por objetivos e criou na Intel o sistema que ficou conhecido como OKR: poucos objetivos, cada um com resultados-chave mensuráveis.
Grove ensinava que o estilo de gestão deve variar conforme a experiência da pessoa naquela tarefa específica.
Em outro livro, Grove descreveu os pontos de inflexão estratégica: momentos em que o ambiente muda tanto que as regras do negócio mudam. Para empresas brasileiras, mudanças como a reforma tributária, o Pix e a IA podem ser pontos de inflexão em vários setores. O gestor de alta performance mantém atenção a esses sinais enquanto cuida do resultado do time.
Grove escreveu para engenheiros que viraram gestores e não sabiam o que fazer com a nova função. Muitos gestores brasileiros vivem a mesma situação: foram promovidos por serem bons executores e continuam executando. A lição de Grove é que o trabalho mudou: agora o resultado é medido pelo que o time entrega.
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